Le KM est-il limité ?

Comme toute discipline, le Knowledge Management connaît des limites, d’autant que le concept est nouveau, et peu clair. Parmi les obstacles que l’on peut rencontrer dans l’élaboration d’une démarche de KM, on peut noter les écueils suivants :

- Dans le cas où l’information est peu ou pas formalisable :
Tous les savoirs ne sont pas modélisables au même degré. Dans de nombreux cas, l’importance des savoirs informels est considérable. Il est donc, dans ce cas, peu évident de formaliser sous formes de procédure ou de booklet ce savoir. On se demande même s'il est réellement souhaitable de le faire.
Toute la logique de l’apprentissage repose sur ce postulat. Cette idée est bien loin d’être nouvelle.

- Trop de formalisation paralyse l’innovation :
Le savoir ne s’acquiert pas nécessairement en se conformant à un schéma établi par avance. Il faut parfois être surpris par des évènements pour susciter la curiosité, la recherche de solutions, l’innovation…
Si le transfert des connaissances est figé dans des cadres trop rigides et des procédures trop formalisées, elle empêchera l’individu et le groupe de découvrir des issues novatrices et des solutions nouvelles créées par l’incident imprévu.
C’est ce qu’on appelle la « sérendipité » ou découverte inattendue, c’est un "hasard heureux"1.

Pour que cette nouvelle découverte se fasse, encore faut-il que la gestion de la connaissance dans l’organisation ne soit pas enfermée dans un carcan trop rigide.
Le but final du KM est de mettre en place un esprit de partage des connaissances, de générer la collaboration tout en permettant dans le même temps de réduire les coûts (en temps et en argent) voire même de réaliser des bénéfices.
Cependant, bien souvent le KM se limite à proposer des logiciels hors de prix qui génèrent en plus de la réticence à les utiliser de la part des collaborateurs.
La technologie est certes importante voire même indispensable mais elle n’est qu’une étape intermédiaire. Il est impératif de définir une politique de gestion de la connaissance ainsi qu’une vrai politique documentaire afin de déterminer quels savoirs partager et comment engendrer le consentement tout d’abord et la collaboration ensuite des employés.

Le KM doit être pensé comme un véritable aspect de la culture d’entreprise et doit s’inscrire dans la durée. Son rôle est de révolutionner en profondeur les manières de penser et d’agir au sein d’une organisation. En ne s’appuyant que sur l’apport des nouvelles technologies, le KM est voué à l’échec et se résume surtout incapable de jouer son rôle de véritable levier de croissance.

1. La sérendipité : le hasard heureux : actes du Colloque de Cerisy-la-Salle [20-30 juillet 2009, Centre culturel international] / publiés sous la direction de Danièle Bourcier & Pek Van Andel. - Paris : Hermann, impr. 2011 - 1 vol. (411 p.)