Communiquer à l'heure des réunions virtuelles

En linguistique, le schéma classique de la communication [1] permet de cerner les différents éléments qui influencent la qualité d'un échange : un émetteur transmet traditionnellement son message à un récepteur (groupe ou personne). Le message est transmis via un canal de communication  Le récepteur réagit au message : il s’agit là de la notion de feedback. Ce feedback peut être verbal ou non verbal. Des éléments extérieurs peuvent venir perturber la transmission du message ou de son feedback : il s’agit du bruit. Il peut venir de l’environnement ou de l’absence de contact entre l’émetteur et le récepteur. À l'heure de la crise sanitaire, les contacts entre émetteurs et récepteurs ont été intensément distanciés et on tente de les combler, entres autres, par des outils de visioconférence. 

Pourquoi les réunions virtuelles sont-elles fatigantes ?

 

Outil emblématique de la réunion virtuelle, Zoom est aujourd’hui le symbole d’une transformation digitale accélérée par la crise sanitaire. La notoriété de cet outil a vu naître un phénomène partagé par beaucoup de travailleurs l’utilisant dorénavant au quotidien : la Zoom fatigue. Les réunions virtuelles entraîneraient en effet un épuisement cognitif, notamment par l’obstruction du feed-back de l’émetteur (dans le schéma de la communication efficace, le feed-back est très précieux car il permet à l’émetteur de s’assurer de la bonne réception/compréhension de son message ) ; par l’existence d’indices visuels et sonores difficiles à décrypter, subissant de surcroît des effets ponctuels (ou continus) de latence. En effet, là où la communication humaine est naturellement synchrone, la communication virtuelle ne l’est pas (connexion, temps plus ou moins long à la réactivation du micro). Se voir en reflet sur son écran impacterait également sur cette fatigue du fait de l’attention consacrée à surveiller sa propre image. [2] Autant d’éléments qui impactent négativement l’environnement de la communication. Pour résumer, la Zoom fatigue est le résultat d'une corrélation entre la difficulté à décoder les signes de communication verbaux mais surtout non verbaux et l’obligation d’apporter des preuves de son attention, là où la tentation de faire autre chose est particulièrement forte. [3]

Remédier à la « Zoom fatigue » : liste non exhaustive de bonnes pratiques

 

Si le distanciel ne permet pas autant d’interactions que le présentiel, voici quelques bonnes pratiques qui pourraient atténuer cet épuisement cognitif et faciliter le travail des équipes à distance. Une première attention particulière doit être apportée à la qualité de l’invitation à la réunion virtuelle : objectifs de la réunion, outil utilisé et transmission des informations pratiques nécessaires à son utilisation, éventuelles recommandations techniques et accessibilité à des documents / ressources en amont doivent y figurer. Prévoir éventuellement un plan B dans l’invitation, comme un passage au téléphone ou à un autre outil par exemple est également recommandé. 

Pour l’animation de  réunions virtuelles, différents types d’outils digitaux pourront aider les animateurs et les participants. Attention cependant : nombreux sont les outils, il faut donc veiller à les utiliser au regard de ses besoins et en nombre limité :  

-Outils de visioconférence

-Outils de chat

-Outils de questionnaire qui permettront de faire participer les participants

-Outils de co-construction tels que les cartes mentales, les tableaux blancs, les outils de co-écriture et les outils de co-management. 

Enfin, des règles d'organisation peuvent être proposées comme le fait de fixer des temps de pause et d’encourager les participants à se détacher de leurs écrans le temps de renouveler leur concentration. Le nombre de participants doit également être contrôlé. Enfin, en matière de qualité de la communication, soigner son ton et ce en particulier si les caméras sont éteintes. L’utilisation de la vidéo est fortement recommandée, au moins en début et en fin de réunion. Pour départager les temps de paroles, des rôles peuvent être attribués aux participants : scribe, maître du temps, pousse décision ou encore distributeur de parole. 

 [4] [5]

 

Sources : 

[1] Merch campus arabic. "Le schéma de la communication". Youtube.com. [En ligne]. 10 juin 2017. [Consulté le 14 juin 2021]. Disponible sur : <https://www.youtube.com/watch?v=PbEUhdeLnZU>

[2] Guillaud Hubert. "Coincés dans Zoom (1/4) : De la vidéoconférence en ses limites". Internetactu.net. [En ligne]. 20 novembre 2020. [Consulté le 14 juin 2021]. Disponible sur : <https://www.internetactu.net/2020/11/20/coinces-dans-zoom-13-de-la-videoconference-en-ses-limites/>

 

[3] Guillaud Hubert. "Coincés dans Zoom (2/4) : Mais alors que nous apporte Zoom ?". Internetactu.net. [En ligne]. 27 novembre 2020. [Consulté le 14 juin 2021]. Disponible sur : <https://www.internetactu.net/2020/11/27/coince-dans-zoom-23-mais-alors-que-nous-apporte-zoom/> 

[4] Worklab. "Mini-guide de survie aux réunions à distance". Worklab.fr. [En ligne]. [Consulté le 14 juin 2021]. Disponible sur : <https://www.worklab.fr/telechargements/ebook_reunion_distance/Ebook_GSRD_V1_mars_2020.pdf?fbclid=IwAR0fEiiKHWNhaPGIuyDH3uoy1590TffeV3hoF0a2Eth2Pd69TxofEfdDB6I>

[5] Larher, Yann-Mäel. "Visioconférences : apprenons à zoomer autrement". Forbes.fr. [En ligne]. Janvier 2021. [Consulté le 14 juin 2021]. Disponible sur : <https://www.forbes.fr/management/visioconferences-apprenons-a-zoomer-autrement/?amp>

Gouverner efficacement sa transformation digitale

Ensemble sociologique et technologique, la transformation digitale constitue une préoccupation importante pour les organisations en ce qu’elle inclut une transformation des outils mais aussi en ce qu’elle impacte les Hommes, leurs habitudes, les pratiques managériales et les cultures d’entreprise. [1] Quelles pratiques peuvent ainsi être employées afin de maitriser sa transformation digitale ? 

Architecture de l’entreprise

Face à des technologies toujours plus nombreuses et complexes, une organisation doit se montrer sélective quant aux choix technologiques qui seront fait, ce qui implique une bonne connaissance des métiers et des processus de l’entreprise corrélée à une connaissance des nouvelles technologies. Cette connaissance globale repose sur une discipline nommée  architecture d’entreprise. Celle-ci permet une approche globale de structuration du système complexe que représente une entreprise en prenant en compte ses patrimoines humains et technologiques, toujours dans le but d’atteindre les objectifs de l’organisation. Outil d’aide à la décision, l’architecture d’entreprise implique une phase de description de l’existant (fonctionnement de l’entreprise, description des processus, données métier et cartographie du patrimoine informatique et des infrastructures), une phase de définition de la cible et de la trajectoire. L'architecture d'entreprise permet ainsi de prendre de la hauteur  en proposant une vision globale et partagée de la transformation digitale d’une organisation afin d’éclairer le point de vue de chacun et de renforcer la cohérence de l’ensemble des projets par le développement de synergies entre les processus et le patrimoine numérique de l’entreprise. Question en suspens : les compétences de l’architecte d’entreprise, souvent cantonnées aux DSI, peuvent-elles faire partie du champs d’action des professionnels de l’infodoc ?

 

Conduite du changement et importance de la formation digitale. 

La transformation digitale implique une transformation de tous les processus et métiers d’une entreprise. Tous les collaborateurs sont concernés et, de fait, le rythme de la transformation pourra varier d’un processus métier à l’autre. La maturité digitale d’une entreprise peut s’évaluer à trois niveaux : organisation, management et métier. Des changements individuels donc, mais aussi globaux. Par ailleurs, l’intégration d’un nouvel outil dans les pratiques individuelles doit avoir fait l’objet d’une communication sur, notamment, le pourquoi de l’utilisation de cet outil et ce qu’il apporte aux métiers à l’échelle individuelle. Instaurer une culture digitale durable implique également une formation digitale pensée à longs termes et s’asseoir sur un socle commun de compétences, tout en incluant des différenciations notamment parce que les appétences individuelles en matière de culture digitale peuvent différer d’un collaborateur à l’autre. 

Indicateurs de performance

Les KPI (pour Key Performance Indicators) d'un projet de transformation digitale reposent sur la définition de ses objectifs : réduction de coûts ? Conquête de nouvelles parts de marché ? Amélioration de l'expérience utilisateur ? Les objectifs du projet détermineront la pertinence d'un indicateur de performance. Pour aider à les déterminer, on peut en distinguer différents types : les KPI business, qui étudieront les gains business et marketing (ici, les KPI seront par exemple les parts de marché ou l'évolution du chiffre d'Affaires). Autre type de KPI : les KPI de marque, qui offrent des indicateurs sur la réception et l'image de la marque (notoriété, fidélisation, satisfaction client). Enfin, troisième type d'indicateurs : les KPI internes/corporate, qui seront ici utiles pour évaluer l'adhésion des collaborateurs au projet ou les gains éventuellement générés (adhésion, engagement, coûts avant/après transformation). Les indicateurs de performance ne sont pas figés : ils peuvent évoluer et être adaptés à un changement de stratégie ou d'objectifs, par exemple.[5]

Sources : 

 

[1] Lean Assembly. "Qu'est-ce que la transformation digitale ?". Youtube.com. [En ligne]. 7 décembre 2015. [Consulté le 14 juin 2021]. Disponible sur : <https://www.youtube.com/watch?v=p37yeKqAnUo>. 

[2] Centrale Supélec. "Podcast : Le rôle de l'architecture d'entreprise dans la transformation digitale". Youtube.com. 14 juin 2021. [Consulté le 15 juin 2021]. Disponible sur : <https://www.youtube.com/watch?v=FpRHbEpxVVM>.

[3] Blog Talkspirit. "Cédrid Deniaud. "La formation digitale doit être pensée à long terme pour devenir une culture digitale durable et utile". Blog.talkspirit.com. 31 juillet 2018. [Consulté le 15 juin 2021]. Disponible sur : <https://blog.talkspirit.com/cedric-deniaud-la-formation-digitale-doit-etre-pensee-a-long-terme-pour-devenir-une-culture-digitale-durable-et-utile/>.

[4] 1min30. "Transformation digitale (ou numérique)". 1min30.com. Blog.talkspirit.com. 02 février 2016. [Consulté le 14 juin 2021]. Disponible sur : <https://www.1min30.com/dictionnaire-du-web/transformation-digitale-numerique>.

 

[5] Socialy. "Quels indicateurs pour mesurer la performance de votre transformation digitale ?". Socialy.fr. [En ligne]. 12 septembre 2018. [Consulté le 14 juin 2021]. Disponible sur : <https://www.socialy.fr/blog/kpi-performance-transformation-digitale/>

 

Intelligence artificielle et gestion de projet

L’IA occupe une place de plus en plus importante dans notre vie et représente un des enjeux les plus importants de cette époque. Il n’est pas aujourd’hui de domaines d’activités qu’elle ne touche et ne transforme radicalement, y compris des domaines d’activités aussi humains que le management de projet. Dans celui-ci, son impact ne se limite pas seulement à l’automatisation de tâches routinières mais peut couvrir la quasi-totalité des activités de la gestion de projet.

De manière générale, on peut définir l’intelligence artificielle comme un programme informatique qui, en simulant l’intelligence humaine, tente de résoudre un certain nombre de problèmes de façon autonome, en se passant de l’homme ou en minorant sa contribution. Mais quand il s’agit d’une activité aussi complexe que la gestion de projet, qui sollicite massivement la contribution humaine et en laquelle les interactions humaines sont essentielles, on peut se demander si le recours à l’IA ou si une utilisation excessive et intempestive de programmes informatiques dopés à l'IA ne serait pas contreproductif. Gartner révélait, en effet, que le développement de l’IA allait éliminer jusqu’à 80% des tâches de la gestion de projet d’ici 2030 [1]. Loin de se contenter seulement d’automatiser les tâches routinières, l’Intelligence artificielle prendra en charge la gestion des risques, la planification ou la budgétisation entre autres ; elle fluidifiera aussi le processus de prise de décision grâce à ses algorithmes puissants qui permettent l’exploitation de grande quantité de données et font des prédictions très justes.

Même s’il ne fait point de doute que l’IA ne pourra pas s’occuper de la gestion de projet dans son intégralité, les tâches qui resteront hors de son champ d’action seront peu nombreuses. Elle ne pourra pas, par exemple, remplacer le Project Manager comme le reconnaît fort justement Sebastien Guibert, directeur du centre d’excellence en intelligence artificielle chez Capgemini : « L’IA ne pourra pas remplacer intégralement le manager de projet. Elle ne prend pas en compte les interactions humaines, les non-dits, qui ne sont pas modélisables » [2]. Mais elle poussera toutefois le Project Manager à déplacer ses compétences et à mettre l’accent sur des tâches ou activités qui demandent plus d’interactions comme le leadership, la négociation, la communication, le management des parties prenantes, la conduite du changement, etc. L’essentiel, selon, James Dibbs est de faire en sorte que l’efficacité manifeste de l’intelligence artificielle sur certains secteurs de la gestion de projet n’érode pas complètement la confiance dans l’importance de la contribution humaine.

Sources:

[1] Hélène Nogues Brunet, "Chefs de Projet, bienvenue en terre digitale !", publié le 20/11/2019. En ligne, consulté le 01/03/2021, disponible à l'adresse < www.upstep.fr/blog/2019/11/2020/bienvenue-en-terre-digitale/ >

[2] Antoine Crochet-Damais, "Jusqu'où l'IA va-t-elle automatiser la gestion de projet ?", publié le 30/09/2019. En ligne, consulté le 01/03/2021, disponible à l'adresse < https://www.journaldunet.com/solutions/dsi/1446169-jusqu-ou-l-ia-va-t-elle-automatiser-la-gestion-de-projet/ >

[3] Moperto, "L'Intelligence Artificielle a-t-elle une place dans le management de projet et le PMO ?", publié le 02/03/2020. En ligne, consulté le 01/03/2021, disponible à l'adresse <  https://dantotsupm.com/2020/03/02/lintelligence-artificielle-ia-a-t-elle-une-place-dans-le-management-de-projet-et-le-pmo/ >

 

Knowledge Management : perspectives pour 2020

Le 17 octobre 2019 se tenait, à l'Institut national des sciences et techniques de la documentation (INTD) la journée d'étude "Comment aborder une démarche Knowledge Management ?" [1] Partant du tournant que constitue pour la gestion des connaissances l'édition de l' ISO 30401, les intervenants y ont proposé à leurs auditeurs retours d'expérience et réflexions sur la mise en oeuvre d'une démarche de Knowledge Management dans une organisation, qu'elle soit publique ou privée. Le rappel de cette journée d'études vient introduire le présent billet, lequel a pour ambition de présenter les perspectives offertes au Knowledge Management pour 2020.  

Bilan de la conférence annuelle "KMWorld" tenue en novembre 2019 à Washington D.C. 

Michael Koening - professeur émérite du département Information et Informatique de l'Université de Long Island - relève trois thèmes notoires abordés lors de cette conférence. Premier thème à retenir :  la pratique de la cartographie des connaissances, présentée comme base solide et essentielle à la construction et la mise en oeuvre de systèmes de gestion des connaissances efficaces. À l'heure des BigData et du Big Content, il faudra ainsi "faire avec" les bases de données relationnelles dont les relations entre chaque "pépite d'information" usent du WOL (Web Ontology Language). Deuxième fait notoire : la mise en place de systèmes de gestion des connaissances garantit aux organisations la faculté à se conformer aux normes et aux exigences qu'il leur faut respecter. La faculté du Knowledge Management à alerter les organisations quant aux éventuels problèmes de non-conformités, connus ou imminents, constitue un véritable atout pour ces dernières et Micheal Koening indique que se pencher sur la DSI ( diffusion sélective de l'information) s’avérerait constituer une stratégie plus que satisfaisante pour les praticiens de la gestion des connaissances. Il note cependant le manque de techniques ou d'exemples spécifiques proposés à ce sujet et espère qu'une amélioration pourra être constatée lors de la conférence KMWorld de 2020. Le troisième thème notable relevé par Micheal Koening n'est pas un sujet  nouveau, mais la conférence annuelle "KMWorld 2019" aura mis l'accent sur le recul notable des techniques et pratiques de capture et de préservation des connaissances du personnel partant à la retraite. [2]

 Knowledge Management en 2020 : quelles perspectives ? 

Toujours plus de données transitent dans les organisations et proviennent de sources toujours plus diversifiées. Ces données, il faudra non seulement les collecter mais aussi les conserver sous des formes utilisables et qui plus est stratégique. Répondre à ces ambitions impliquera, pour les praticiens du Knowledge Management, de prendre en compte  - selon les contributeurs du site KMWorld, deux axes stratégiques pour 2020. [3]

"Alors que le monde se complexifie et que la vitesse du changement continue de s'accélérer, nous avons plus que jamais besoin de l'intelligence artificielle et de l'automatisation" : ces mots d'Art Murray, PDG d'Applied Knowledge Sciences traduisent une des perspectives principales du Knowledge Management pour 2020 : les capacités traditionnelles du KM sont à même de gagner en efficacité à condition qu'elles continuent de se renouveler en recourant aux bénéfices de l'Intelligence Artificielle (IA), qui permet entre autres le traitement naturel du langage. Si aujourd'hui de nombreux consommateurs sont familiarisés à l'IA par le biais de l'utilisation des objets connectés par exemple, les praticiens du Knowledge Management devront mettre à profit l'émergence de ces nouvelles technologies afin de bénéficier, eux aussi, des capacités l'IA - notamment pour assumer plus efficacement les tâches comme le filtrage des sources d'informations. Autre perspective d'avenir : l'expérience client et la transformation des services deviennent des axes de réflexion majeurs. De plus en plus valorisée, l'expérience client est gage de la réussite d'une entreprise. Les utilisateurs s'attendent aujourd'hui à une expérience client, qu'elle que soit la prestation perçue, toujours plus fluide et efficace dans l'accès à l'information cherchée, que ce soit sur les applications ou sites mobiles, l'expérience en magasin ou avec les centres de contact téléphonique.  Tandis que la technologie redéfinit les standards et les attentes des clients, les "services clients" constituent un véritable atout stratégique pour les organismes qui fixent d'ores et déjà leurs priorités et leurs budgets en ce sens - selon le "Rapport sur l'état de service en 2019" de Salesforce. Ce rapport s'emploie à montrer que la quatrième révolution industrielle - alimentée par l'IA, la blockchain, les nouvelles technologies informatiques et la réalité virtuelle - est le moteur de la transformation des services clients, en témoigne l'essor des outils CRM. Cette étude Salesforce révèle également ceci : 82% des décideurs estiment aujourd'hui que le service client de leur entreprise doit se transformer pour rester compétitif et que dans cette optique, l'utilisation de l'IA devrait augmenter de 143% au cours des prochains mois. [4] 

[1] Les Manifestations de l'INTD, "Comment aborder une démarche Knowledge Management". Intd.cnam.fr. [En ligne]. 2019. [Consulté le 24 janvier]. Disponible sur : <http://intd.cnam.fr/les-manifestations-de-l-intd--39348.kjsp?RH=INTDinstitut&RF=INTDseminaire>

[2] KOENING, Michael. "Observations on KMWorld 2019". www.kmworld.com. [En ligne]. Publié le 21 novembre 2019. [Consulté le 14 janvier 2019]. 

Disponible sur : < https://www.kmworld.com/Articles/Editorial/ViewPoints/Observations-on-KMWorld-2019-135404.aspx >

[3] KMWorld Staff Features. "Looking for the future of Knowledge Management: 2020 insight". [En ligne]. Publié le 7 janvier 2020. [Consulté le 21 janvier 2020]. Disponible sur : < https://www.kmworld.com/Articles/Editorial/Features/Looking-to-the-Future-of-Knowledge-Management-2020-Insight-135756.aspx >

[4] PETOUHOFF, Nathalie. "State of Service Report : The Age of the AI, and Agent and Customer Empowerment". [En ligne]. Publié en 2019. [Consulté le 27 janvier 2020]. Disponible sur :  < https://www.salesforce.com/products/service-cloud/resources/state-of-service/ >

Les recommandations de la commission d'enquête sénatoriale sur la souveraineté numérique

Six mois après sa création, la Commission d'enquête du Sénat sur la souveraineté numérique a remis son rapport le 1e octobre 2019. Considérant le cyberespace comme un champ de compétition entre les États, la Commission estime qu'il y a urgence d'agir pour une meilleure défense de la souveraineté numérique de la France. Aussi cinq (5) recommandations sont formulées pour y arriver. 

Dans ce rapport de plus de 250 pages, la commission sénatoriale définit la souveraineté numérique comme la "capacité de l'État à agir dans le cyberespace (..) [sur la base de l'autonomie] d'appréciation, de décision, et d'action (..), [et à] maîtriser [les] données, [les] réseaux, et [les] communications électroniques". Elle y entrevoit un triple enjeu. Éthique, défendre "l'autonomie informationnelle" des ses citoyens qui sont des sujets de droit et non des données à exploiter. Sécuritaire, assurer sa cyberdéfense. Économique, protéger les données stratégiques de ses entreprises contre les lois à portée extraterritoriale. Le renforcement de la souveraineté passe donc par une meilleure maîtrise des trois (3) couches du cyberespace: la couche matérielle, la couche logique (les protocoles et les logiciels), la couche sémantique ou informationnelle.


1. Définir une stratégie nationale numérique
Pour arriver à une meilleure articulation des efforts jugés trop dispersés, la commission recommande la transformation du Conseil national du numérique en un Forum de concertation temporaire sur la souveraineté numérique. Il réunirait les Administrations de l'État, les collectivités, des parlementaires, des universitaires et des entreprises. A l'expiration de son mandat d'une durée de deux (2) ans, le Parlement et le gouvernement feraient les arbitrages nécessaires relativement aux recommandations pour orienter sur le long terme la politique nationale en matière de souveraineté numérique.

2. Inscrire l'effort de souveraineté numérique dans le temps
Afin faciliter le contrôle parlementaire sur l'exécution de la politique de souveraineté numérique, une loi d'orientation et de suivi de la souveraineté numérique (LOSSN), à l'instar de la loi de programmation militaire, devrait être adoptée. Elle devrait permettre de s'attaquer à deux chantiers urgents: l'attractivité du territoire en ce qui concerne les infrastructures d'internet (câbles sous-marins, centre de données...) et l’accélération de  sa couverture numérique. Et aussi orienter l'action de l’État en vue d'arriver à la fourniture d'une carte d'identité numérique, à la création d'une cryptomonnaie publique sous l'égide de la BCE, et à l'imposition  des multinationales du numérique selon le critère du lieu de consommation.

3. Protéger les données personnelles et les données économiques stratégiques
A partir du bilan sur la portabilité des données personnelles reconnue dans la loi pour une République numérique et le RGPD, il faut envisager la faisabilité du point de vue technique et opérationnelle de l'obligation d'interopérabilité. Par ailleurs, pour échapper aux lois de portée extraterritoriale, il faut travailler à faire émerger des solution d'hébergement et de stockage des données économiques sensibles auprès d'entreprises françaises ou européennes. Bien évidemment, la commission estime d'un côté qu'il faut s'opposer au Cloud Act, et de l'autre invite à réfléchir à l'extension du RGPD aux données sensibles des personnes morales. L'idée étant de pouvoir sanctionner les intermédiaires qui transmettraient ses données à un pays étranger hors de tout mécanisme légal d'entraide.

4. Adapter la réglementation aux défis numériques
Des mesures, s'appuyant notamment sur la directive ECN, peuvent pour renforcer la concurrence dans le secteur et éviter les effets néfastes que poseraient les entreprises systémiques. L'adaptation implique également une utilisation de l'information pour arriver à une meilleure régulation par la donnée. Cela permettrait de mieux orienter le marché en détectant à temps certains signaux faibles et les risques systémiques. Il faut aussi réfléchir à la faisabilité de nouvelles régulations sectorielles comme la mutualisation des données d'une activité afin de faciliter la concurrence (après avoir obtenu un accord en ce sens au sein de l'OCDE) .

5. Utiliser les leviers de l'innovation et du multilatéralisme
Le renforcement de la souveraineté numérique passera par l'innovation dans le domaine du numérique. Cela exige des actions au niveau national et européen afin de mobiliser les ressources nécessaires (via la commande publique, le crédit d'impôt recherche...) pour encourager et soutenir les projets innovants. La France doit porter également cette problématique au niveau international en promouvant sa vision de la cybersécurité selon laquelle, le droit international est applicable au cyberespace, et que l'attribution d'une cyberattaque relève de la décision souveraine de l'État.

Il s'agit bien d'une contribution parlementaire dans l'espoir d'orienter le débat public autour cette notion de souveraineté numérique. Laquelle traduit bien des inquiétudes notamment en ce qui concerne la domination des GAFAM perçus souvent comme les chevaux de Troie d'une politique de puissance des États-Unis.

Sources:

QUIVIGER, Pierre-Yves. Nouveaux cahiers du Conseil constitutionnel [en ligne]. Paris: octobre 2017 [consulté le 4 décembre 2019].  Une approche philosophique du concept émergent de souveraineté numérique. <https://www.conseil-constitutionnel.fr/nouveaux-cahiers-du-conseil-constitutionnel/une-approche-philosophique-du-concept-emergent-de-souverainete-numerique > 

MISTRAL Jean-Pierre. Village de la Justice [en ligne]. s.l: 5 février 2019 [consulté 8 décembre 2019]. Le Cloud Act, des questions et des réponses <https://www.village-justice.com/articles/cloud-act-des-questions-des-reponses,30601.html >

UTERSINGER Martin. Le Monde [en ligne]. Paris: 20 novembre 2019. L'incertaine mais nécessaire "souveraineté numérique" [consulté le 03 décembre 2019]. <https://www.lemonde.fr/idees/article/2019/11/20/l-incertaine-mais-necessaire-souverainete-numerique_6019810_3232.html >

DES GROTTES Gaëlle Maraud. Wolters Kluwer [en ligne]. Paris: 11 octobre 2019 [consulté le 13 décembre 2019]. Souveraineté numérique: le Sénat pointe l'absence de coordination des politiques publiques. <https://www.actualitesdudroit.fr/browse/tech-droit/intelligence-artificielle/23849/souverainete-numerique-le-senat-pointe-l-absence-de-coordination-des-politiques-publiques >

La transformation digitale des entreprises : un levier majeur de la performance business

A partir de 2012, les entreprises ont entamé leur passage du numérique au digital. Alors qu’elles avaient jusque-là essentiellement exploité Internet via des sites, elles ont commencé à développer des applications utilisables de façon mobile pour commercialiser leurs produits et services. Un passage d'autant plus stratégique que la corrélation entre maturité digitale des entreprises et performance économique est établie. 
Loin de se réduire à l’adoption de technologies innovantes, la transformation digitale repose notamment sur de nouveaux modes de travail, sur la conviction du management dans les potentiels numériques et sur l’adaptation des salariés. 

Le poids du numérique dans le PIB : la France à la 8ème place mondiale

La part du numérique dans l’économie mondiale ne cesse d’augmenter, avec des réalités contrastées selon les pays. D’après un rapport McKinsey de 2014, le numérique représentait 5,5% de PIB français, plaçant la France à la 8ème place mondiale [1]. Devant elle, plusieurs pays asiatiques (Corée du Sud, Chine et Japon avec respectivement 10,1%, 9,2% et 7,6% de leur PIB), le Royaume-Uni (10%), les Etats-Unis (8%) et l’Inde et la Suède (7%). 

La maturité digitale des entreprises est un levier de leur performance business

Si la question de la transformation digitale des entreprises  constitue un tel enjeu, c’est parce qu’elle apparaît comme un levier essentiel de la performance économique. 

C’est à cette conclusion qu’arrivaient déjà Capgemini Consulting et le MIT en 2012 dans leur rapport « The Digital advantage » [2]. Sur la base d’une étude menée auprès de 400 entreprises mondiales, les auteurs mettent en évidence que les entreprises les plus matures en termes de digital (les «Digirati») sont également les plus performantes économiquement, quel que soit le secteur d’activité. En effet, les Digirati avaient une rentabilité de +26% par rapport à la moyenne des entreprises de leur secteur. Quant à la capitalisation sur les marchés financiers, elle était boostée de +12%. 

Par ailleurs, le rapport insiste sur une condition indispensable pour la réussite de la transformation numérique : c'est l’implication du chef d'entreprise. Celui-ci doit non seulement avoir une vision digitale mais aussi porter le projet de transformation en interne. 

Un succès qui dépend des convictions numériques du management et de l’engagement des collaborateurs

Dans leur ouvrage sur la transformation digitale des entreprises, Emily Metais-Wiersch et David Autissier, enseignants à l’ESSEC, déclarent : « Les modèles ultimes d’entreprises transformées sont ceux dont la tête dirigeante est l’incarnation ou la réincarnation de l’esprit entrepreneurial et d’une dynamique collective forte de l’entreprise » [3]. Et de citer en exemple le développement d’équipes pluridisciplinaires, les logiques de décloisonnement, d’agilité, ou encore d’approches « test and learn ».

De nombreuses entreprises françaises se sont emparées de ces questions, convaincues de la nécessité de prendre le virage du digital pour rester pertinentes et performantes sur leurs marchés. C’est notamment le cas de la Société Générale qui occupe la 1ère place du classement des Echos des champions de la transformation numérique en 2018 [4]. 

Frédéric Oudéa, Directeur général de la Société Générale, confirme les changements drastiques amenés par le digital : « La transformation touche l’ensemble de notre chaîne de valeur, de l’expérience client à notre modèle opérationnel, c’est tout notre business model que nous sommes en train de revisiter » [5]. 

Un changement qui impacte les collaborateurs en premier lieu : Frédéric Oudéa annonce que 75% des salariés vont devoir changer de métier dans la filière banque de détail. Le groupe a ainsi investi 150 millions d’euros pour accompagner la formation des 20 000 collaborateurs du réseau France en 2018-2020. 

Enfin, au-delà de la nécessité de développer les compétences numériques, ce sont aussi les modes de travail, les positions et le pouvoir dans l’entreprise qui bougent. Selon Frédéric Oudéa : « Les dirigeants, les managers en général, ne sont plus systématiquement les sachants. Face aux experts informatiques et aux Millenials, les cadres se retrouvent, par la force des choses, dans une posture d’apprenti ; il leur faut s’ouvrir au monde digital, expérimenter, mieux travailler en équipe, savoir gérer les échecs. »

- Photos libres de droit

Sources : 

[1] McKinsey France. Accélérer la mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France [en ligne]. Septembre 2014 [consulté le 20 février 2019]. https://www.mckinsey.com/fr/~/media/McKinsey/Locations/Europe%20and%20Middle%20East/France/Our%20Insights/Accelerer%20la%20mutation%20numerique%20des%20entreprises/Rapport_Accelerer_la_mutation_numerique_des_entreprises.ashx

[2] Capgemini Consulting et MIT Sloan Management. The Digital advantage: how digital leaders outperform their peers in every industry [en ligne]. 2012. https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/07/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_their_Peers_in_Every_Industry.pdf

[3] METAIS-WIERSCH Emily et AUTISSIER David. La transformation digitale des entreprises, les bonnes pratiques. Eyrolles. 2016. 216 pages. ISBN-13 : 978-2212566277. 

[4] Les Echos Executives. eCAC40 : le classement 2018 des champions de la transformation numérique [en ligne]. 09 octobre 2018 [consulté le 20 février 2019]. https://business.lesechos.fr/directions-numeriques/digital/transformation-digitale/0302372715417-ecac40-le-classement-2018-des-champions-de-la-transformation-numerique-324011.php

[5] Les Echos Executives. Frédéric Oudéa : « J’ai l’impression d’exercer un nouveau job ! ». 10 octobre 2018 [consulté le 20 février 2019]. https://business.lesechos.fr/directions-generales/strategie/transformation/0302341561329-frederic-oudea-j-ai-l-impression-d-exercer-un-nouveau-job-324014.php

L'avenir du monde est-il numérique ?

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La deuxième édition de la "semaine de l'emploi et du numérique" organisée par la maison Lyon pour l'emploi s'est déroulée à Lyon du 26 novembre au 7 décembre 2018.[1]. Tous les publics étaient présent à l'immense enjeu actuel du numérique. Ce dernier agit sur tous les secteurs et affecte l'évolution de très nombreux métiers. l'enjeu n'est pas seulement d'ordre technologique mais plutôt d'ordre sociologique. Il concerne les hommes, les organisations, leurs habitudes, leurs leurs modes de fonctionnement et toutes les pratiques managériales.

Quant aux champions du numérique, c'est-à-dire les entreprises qui en ont fait leur vecteur de croissance et de création de valeur par excellence, ils restent peu nombreux. Même certains secteurs comme l'industrie pharmaceutique font pâle figure [2]. De la DRH à la finance en passant par la gestion de projet ou le marketing, le numérique nous oblige à transformer nos modes de travail, nos modes de penser et nos pratiques quotidiennes.

Ce n'est certes pas une mode annoncée. Le numérique, le web 2.0, mais aussi les plateformes sociales qui vont avec, non seulement tout cela va perdurer, mais ces technologies sont devenues des locomotives des affaires[3]. Elles vont elles-mêmes continuer à se renouveler ! Et donc, une fois terminée, la transformation numérique ou sociale d'un modèle d'affaires, celle-ci peut très vite devenir caduque et nécessiter le lancement d'une nouvelle transformation, ce qui est particulièrement exigeant et éprouvant pour les dirigeants d'entreprise.

La transformation numérique d'une entreprise est avant tout synonyme d'une nouvelle culture et d'une nouvelle façon de travailler remettant en cause le modèle économique classique, ses chaînes de valeur, ses process, ses métiers, ses modes de collaboration, son mode de gestion humaine. Autant dire que cette  révolution signe la fin de la culture du silo, pour faire place à l'open innovation.

Si la transformation numérique des entreprises représente au départ un investissement financier, organisationnel et technique important, elle est véritablement l'un des leviers de leur future croissance[4]. La synergie entre le ON et le OFF Line débouche rapidement sur des économies, ainsi que des gains de croissance et de compétitivité, donc sur un retour, sur un investissement et un gain de part de marché. 

Toutefois, cette transformation n'est pas à prendre à la légère. elle doit assurer la protection des données et prévenir les risques aux quotidiens.

Sources :

1. HABERER, Tony "Semaine de l'emploi et du numérique : permettre aux différents publics d'accrocher le wagon indispensable du digital". 10 décembre 2018. Lyon Entreprise. [en ligne]. Consulté en ligne le 12 décembre 2018. Disponible sur ce lien : http://www.lyon-entreprises.com/News/L-article-du-jour-/Semaine-de-l-emploi-et-du-numerique-permettre-aux-differents-publics-d-accrocher-le-wagon-indispensable-du-digital-i87654.html

2. Dussart Christian, « Transformation numérique des entreprises : faites-en votre priorité ! », Gestion, 2017/2 (Vol. 42), p. 86-89. DOI : 10.3917/riges.422.0086. URL : https://www.cairn.info/revue-gestion-2017-2.htm-page-86.htm

3. Dussart Christian, « Modèles d’affaires : transformation numérique en vue », Gestion, 2015/1 (Vol. 40), p. 79-84. DOI : 10.3917/riges.401.0079. URL : https://www.cairn.info/revue-gestion-2015-1.htm-page-79.htm 

  

4. Bpifrance, "La transformation numérique au cœur de l'entreprise". Culture Data (blog), 13 juin 2016.[en ligne]. consulté le 12 décembre 2018. Disponible à l'adresse: https://culture-data.cartegie.com/innovation/la-transformation-numerique-comme-levier-de-croissance-et-de-competitivite

Pas de transformation numérique des entreprises sans actions de formation

La transformation numérique a déjà commencé et les entreprises voient dans cette révolution des opportunités de nouveaux marchés, ... de transformation de la relation client ; et surtout une nouvelle manière de créer de la valeur.

Pourtant, certaines entreprises sont encore frileuses et hésitent à se lancer dans cette transformation,  notamment les PME et ETI (1).

Cette inertie est inquiétante quand on sait que les consommateurs ont compris depuis longtemps l'intérêt de cette révolution et s'approprient les us et coutumes du numérique.

Ne risque-t-on pas pour certaines entreprises de voir ces consommateurs s'éloigner un peu plus ? La transformation semble donc inévitable !

Comment prendre le virage de la transformation numérique ?

La transformation numérique exige de nouvelles compétences mais aussi une grande adhésion de la part des collaborateurs de l'entreprise qui manifestent souvent de fortes résistances au changement (2).

Ces déficits peuvent être comblés par une action de formation au sein de l'entreprise afin que cette transformation pénètre toute l’entreprise et conduise à l'acceptation du changement.

Pour cela il faudra revoir les priorités de formation afin d'éviter les inégalités face au digital au sein de l'entreprise (3). Aussi, n'oublions pas que les collaborateurs eux-mêmes sont demandeurs et souhaitent que leur employeur accorde davantage d’importance à la formation dans le domaine des outils numériques (4).

Pour les entreprises, la formation est d’autant plus intéressante à exploiter qu’elle est fortement stimulée par le gouvernement, notamment à travers les différents dispositifs de formation professionnelle continue (5).

L'exemple de La Poste (6) est probant en ce sens. Pour devenir leader des services de proximité, La Poste a bien compris que cela passe par la réussite de sa transformation numérique et pour atteindre son objectif La Poste a déjà délivré sa formation "Tous numériques" à 80 000 postiers, soit les 2/3 d'entre-eux !

Pour en savoir plus sur la transformation numérique et l'accompagnement, rdv à la Conférence CCM Benchmark. L'objectif de cette conférence est de fournir des éléments d'information et de compréhension en termes d'accompagnement des collaborateurs [...] de formation, de travail collaboratif.

(1) Dirigeants de PME et ETI face au digital - BPI france LeLAB <https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Dirigeants-de-PME-et-ETI-face-au-digital>
(2) (5) Cavazza Frédéric - La formation est l'étincelle de la transformation digitale - FredCavazza.net <https://fredcavazza.net/2017/10/09/la-formation-est-letincelle-de-la-transformation-digitale/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+fredcavazza+%28FredCavazza.net%29&utm_content=Netvibes>
(3) La Pinta Franck - Transformation digitale : comment les RH peuvent aider l’entreprise ? - http://www.francklapinta.com <http://www.francklapinta.com/transformation-digitale-comment-les-rh-peuvent-aider-lentreprise/>
(4) Roberget Olivier - Déficit de formation aux outils numériques - http://www.collaboratif-info.fr <http://www.collaboratif-info.fr/edito/deficit-de-formation-aux-outils-numeriques>
(6) La transformation numérique de La Poste passe par la formation de 260 000 postiers - Les Echos Entrepreneurs <https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/partenaires/viva-technology/partenaire-1112-la-transformation-numerique-de-la-poste-passe-par-la-formation-de-260-000-postiers-310865.php>