L’entreprise n’est plus le lieu où s’additionnent les compétences individuelles. La notion de collectif au travail doit permettre de créer de la valeur pour l’entreprise et la rendre plus performante, voir lui permettre de survivre dans l'environnement qui est le sien aujourd'hui. [1]
La compétence collective favorise les représentations partagées, l’échange d’informations et le partage de savoir-faire entre les individus, elle valorise le facteur humain. Les individus peuvent interagir en coopérant.
L’entreprise fait appel à ses salariés pour réfléchir à des problématiques, trouver des solutions et prendre les décisions. Les groupes travaillent en toute transversalité pour acquérir leur compétence collective. Les auteurs parlent de « combinaison de ressources et de savoirs » ou de « synergie et dynamique ».
L’entreprise travaille de plus en plus en mode projet et gère son effectif en même temps. Il est important de transmettre ses savoirs et ses compétences, de les enrichir et de les mémoriser.
Alors comment créer et développer une compétence collective ? [2]
Le mode d’organisation influe sur la compétence collective. La répartition des tâches structure l’action du groupe. Ce dernier va aussi se définir des règles qui varient d’un groupe à un autre et optimisent l’activité collective. Dans le groupe ou l’organisation, l’échange d’informations et de connaissances favorise l’apparition de la compétence collective.
Plus un individu se sent bien au sein d’un groupe, plus la compétence collective s’y développe. Il faut instaurer une réelle coopération entre les individus qui ne se limite pas uniquement à la simple coordination du travail. Les individus doivent identifier les objectifs, traiter les problèmes et travailler ensemble.
La compétence collective constitue un levier de développement des compétences individuelles et l'organisation doit avoir la capacité d'optimiser les compétences individuelles via une action collective.
Elle va donc créer les conditions nécessaires à la compétence collective et pour cela, va s’appuyer sur le Manager intermédiaire ou de proximité, "cette personne intégrée à la ligne hiérarchique, véritable clé de la communication interne et dont le pouvoir d’influence est bien souvent sous-estimé par les organisations".[3]
Le cadre de proximité est impliqué dans la manière de mettre en synergie les ressources de son équipe et donner sens au travail. Le Manager exploite et optimise les ressources de chacun. Il doit aussi favoriser la confiance, le partage et l’engagement dans un projet commun. Il est le “responsable du vivre ensemble”. [4]
Chef d’équipe, il est un maillon de la communication interne qui doit réussir à motiver ses équipes, tout en étant un subordonné que l’entreprise doit réussir à impliquer. Il a une position très délicate, d’autant plus que le cadre de proximité n’est pas toujours estimé à sa juste valeur par les organisations qui le considèrent comme un simple support administratif ou un canal de communication supplémentaire.
C'est pourtant lui qui, en mobilisant la communication interne, va favoriser la motivation et l'implication organisationnelle des travailleurs. Considérée comme une discipline managériale, au même titre que la gestion des ressources humaines, la communication interne n’est pas à confondre avec la communication organisationnelle qui prend en compte le contexte des organisations et différents processus de communication.
La communication interne est un facteur de motivation et d’implication de par ses dimensions transversale et ascendante; "elle permet aux employés de se sentir écoutés et considérés, ce qui est un pas vers l’implication. Elle fonde également un sentiment d’appartenance, appelé « we-feeling » par Welch et Jackson (2007), qui est motivant pour les travailleurs". [3]
Aujourd'hui, l’évolution de l’organisation dépasse le cadre du poste de travail et nécessite le
développement des coopérations qui conduit à l’existence de capacités collectives comme
l’interdépendance, l’interaction et la co-activité.
Il faut gérer conjointement les compétences individuelles et
collectives. Il ne s’agit pas de remplacer les premières par les dernières. Les compétences
individuelles se nourrissent et se développent grâce à la coopération issue de la compétence
collective. La variété des talents permet à l’organisation d’évoluer. Le salarié est amené à
devenir autonome tout en s’intégrant dans un ensemble. Il fait appel à un réseau et le
management doit en tenir compte pour encadrer et gérer les personnes.
La
performance semble dépendre du collectif à l’intérieur duquel chaque individu a son rôle et
son importance. Le management doit donc prendre en compte la gestion des connaissances
individuelles et les utiliser au bénéfice du groupe. Le Manager de proximité doit mobiliser les compétences
du groupe afin de réaliser les objectifs stratégiques fixés par sa Direction, qui doit en retour le soutenir et le reconnaître dans son rôle de "garant de la performance collective".[4]
Sources
[1] - Nicolas Arnaud "Pour une perspective communicationnelle et pratique de la compétence collective", in Communication & Organisation - 2016/2 (n° 50) - p.215 à 244 - publié en 12/2016, consulté le 06/03/2017
[2] - Nicolas DUCHAMP - “Le Management de la compétence collective” - Mémoire M2 MGBU IAE LILLE 2014 - 2015 - publié en 2016, consulté le 06/03/2017.
[3] -Tiffany Andry “Le cadre de proximité, acteur clé de la motivation et de l’implication organisationnelle”, in Communication & Organisation - 2016/2 (n° 50) p.179 à 202 - publié en 12/2016, consulté le 06/03/2017.
[4] - Site Web de Arctus - “Les nouveaux rôles des managers” - publié en 2015, consulté le 06/03/2017 - http://www.arctus.com/fr/les-nouveaux-roles-des-managers/
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